KPI (Key Performance Indicators)

 
KPI to pojęcie często stosowane w korporacjach na różnego rodzaju wskaźniki ilościowe lub jakościowe, mierzące efekty pracy poszczególnych pracowników, zespołów i działów, jak np.:

  • ilość zamówień
  • zyskowność sprzedaży
  • ilość przetworzonych podań w urzędzie
  • odsetek ponownych reklamacji w serwisie po oddaniu naprawionego telewizora
  • czas spędzony przez pracownika przed komputerem

Przedmiotem mierzenia może być cokolwiek – idea KPI jest taka, że poszczególne KPI przedstawiają mierzalne i weryfikowalne dane. A więc są w praktyce stosowane do mierzenia namacalnych efektów pracy, niezmiernie rzadko zaś próbuje się je stosować do mierzenia elementów miękkich, jak np. wzajemna sympatia pomiędzy członkami zespołu.
 

Grywalizacja

 
Grywalizacja, zwana też gamifikacją, to całokształt działań mających na celu zwiększenie zaangażowania pracowników i intensywności ich pracy:

  • przy użyciu mechanizmów znanych z gier komputerowych
  • w taki sposób, aby postrzegali oni swój dodatkowy wysiłek jako formę „zdrowej rywalizacji” i jako swoją własną inicjatywę, a nie dodatkowy obowiązek, cel lub miernik nałożony przez pracodawcę

Wspomniane mechanizmy znane z gier obejmują takie rzeczy jak np. „odznaki” (badge) czy odświeżane na bieżąco statystyki najlepszych pracowników (dzięki czemu pracownicy mogą rywalizować „tu i teraz”, a nie tylko pod kątem wyników do oceny pracowniczej zbieranych 1-2 razy do roku).

Innymi słowy, grywalizacja jest rodzajem „nakładki” na KPI, mającym na celu „zmiękczenie” wskaźników, aby lepiej się kojarzyły pracownikom – ponieważ większość „zwyczajnych” pracowników ocenia KPI negatywnie:

  • bo KPI zmusza ich do większego wysiłku
  • bo proste metody liczenia nie dostrzegają wielu różnych niuansów i okoliczności osiągnięcia takiego a nie innego wyniku, co dzieli pracowników na tych, którzy akurat mieli szczęście lub pecha (lub też na bardziej i mniej lubianych, a w efekcie dostających lepsze lub gorsze zadania)

 

Ocena wzajemna w zespole

 
Jednym z często stosowanych elementów grywalizacji jest element bieżącej oceny wzajemnej, np. tzw. ekonomia punktów – czyli mechanizm pozwalający poszczególnym pracownikom „nagradzać” się wzajemnie – np. poprzez przydzielenie każdemu pracownikowi puli punktów i pozwolenie na ich rozdzielenie pomiędzy współpracowników: wg przekazanych kryteriów, np.:

  • za jakieś osiągnięcia lub bieżącą pomoc przy jakimś zadaniu
  • co gorsza dla Ciebie – arbitralnie, np. w oparciu o wzajemną sympatię

Mechanizmy tego typu stosowane są też samodzielnie, niezależnie od grywalizacji, w różnych formach i pod wieloma autorskimi nazwami. Wszystkie mają jednak podobne założenie: uchwycić i zmierzyć wzajemne relacje nieformalne w zespole, oraz ich wpływ na pracę poszczególnych osób.
 

KPI, grywalizacja i ocena wzajemna, a Zespół Aspergera

 
Problemem osób z Zespołem Aspergera odnośnie metod oceny pracowniczej jest to, że osoby takie mogą być podziwiane za gigantyczną wiedzę, szanowane za świetne „twarde” wyniki pracy (KPI), ale jednocześnie nie potrafią one budować głębokich relacji międzyludzkich (głębszych niż tylko powierzchowne i sytuacyjne, np. sprzedawca-klient) i bardzo rzadko są „autentycznie lubiane”, a znacznie częściej wyśmiewane przez pozostałe osoby w firmie z powodu różnych drobnych zachowań odbieranych jako dziwne i ekscentryczne.

Przekłada się to w zauważalny sposób na wyniki różnego rodzaju ocen pracowniczych. AS-i świetnie sprawdzają się w realizacji konkretnie określonych celów, gdzie jasno wskazane są kryteria osiągnięcia celu, jak i skończona lista „wartości ogólnych”, których należy się trzymać – niezależnie od tego, czy te cele i pozostałe wartości będą mierzone twardymi KPI, mechanizmami grywalizacji, czy w jakikolwiek inny obiektywny sposób.

Problem z punktu widzenia AS-a pojawia się wówczas, gdy ma on być oceniony arbitralnie, w oparciu o postrzeganie jego samego (a nie jego wyników pracy) przez inną osobę. Pojawia się wówczas zjawisko niesprawiedliwej oceny:

  • osoby potrafiące budować dobre relacje dostają wyższe oceny nie za bycie lepszym pracownikiem, ale bycie lepszym kolegą
  • również w przypadku, gdy ocena jest w założeniach oparta o „bieżące zasługi” (np. pomoc w wykonaniu jakiegoś zadania), osoby z dobrymi relacjami dostają statystycznie więcej punktów za porównywalną pomoc
  • we wszystkich tego typu ocenach, osoby z Zespołem Aspergera, jak i inne postrzegane jako problematyczne w relacjach, zostają z tyłu niezależnie od tego, jak ciężko pracują i jak bardzo starają się bezinteresownie pomagać innym

 

Efekt uboczny ocen wzajemnych dla samej firmy

 
Mechanizmy ocen wzajemnych są dla firmy bronią obosieczną:

  • w przypadku dobrze dobranych zespołów, złożonych z osób w dobrych relacjach, oceny wzajemne potrafią jednocześnie prowadzić do dalszego wzmocnienia relacji, oraz do dalszej poprawy zaangażowania
  • chwilowe tarcia wewnątrz zespołu nie powinny prowadzić do długofalowych konsekwencji – to jest jeden z czynników oceny prawidłowości wdrożenia samego mechanizmu ocen z perspektywy HR
  • ale w przypadku zespołów dysfunkcjonalnych, w których niektóre osoby np. są szanowane za wiedzę i wyniki, ale jednocześnie wyśmiewane za osobowość (co jest typowe np. dla osób z Zespołem Aspergera połączonych ze skrajnymi ekstrawertykami), oceny wzajemne prowadzą do dalszego pogłębiania różnic i budowania otwartych konfliktów pomiędzy członkami zespołu

Dodatkowo oceny wzajemne uczą niesprawiedliwie źle oceniane osoby, że nie warto się starać i pomagać komukolwiek, ponieważ i tak typowo 70-95% punktów rozdzielają wobec siebie dobrzy koledzy za błahostki, a co najwyżej reszta trafia do osób dysfunkcjonalnych za naprawdę wybitne zasługi – co z reguły na dłuższą metę nie jest warte zachodu. A to z kolei prowadzi do stopniowej demotywacji właśnie tych osób, które pod warunkiem trafnego obsadzenia, byłyby w stanie osiągać najlepsze indywidualne wyniki z całego zespołu.
 

Czego szukać i czego unikać, szukając nowego pracodawcy?

 
W praktyce firmy, w zależności od swojego poziomu dojrzałości i zewnętrznych warunków rynkowych, stosują jedną z trzech metod oceny pracowniczej:

  • oceny okresowe dokonywane przez przełożonego na zasadzie formularza-ankiety, najczęściej stworzonego przez firmowy dział HR, a więc w miarę uniwersalnego i nie zagłębiającego się w szczegółowe realia poszczególnych działów – jest to ocena dość arbitralna, ale też dość powierzchowna i z perspektywy osób z Zespołem Aspergera, oceny tego typu mają szanse wypadać relatywnie dobrze, o ile oceniany utrzymuje poprawną relację z oceniającym (płytką, ale z powierzchowną serdecznością)
  • KPI, czyli ocena bezpośrednio na podstawie konkretnych wskaźników – w tego typu ocenach osoby z Zespołem Aspergera wypadają zdecydowanie najlepiej i właśnie tej metody oceny powinieneś szukać
  • grywalizacja, w wariancie z oceną wzajemną lub bez – najczęściej jednak jeśli już firma zdecydowała się na wdrożenie grywalizacji, to wdrożenie również elementu ocen wzajemnych jest jedynie kwestią czasu – więc niezależnie od wariantu, od takich firm powinieneś się trzymać z daleka

 
 
Zobacz też: