Ten artykuł dotyczy osób z Zespołem Aspergera, ew. silnie introwertycznych z innych powodów. W przypadku osób ekstrawertycznych, opisane poniżej symptomy sygnalizują zmiany o zupełnie innym znaczeniu.

 

Trochę teorii: fazy rozwoju firmy

 

Istnieje kilka różnych modeli faz rozwoju każdej firmy, w tym:

  • mniej lub bardziej naukowych
  • mniej lub bardziej praktycznych
  • nastawionych na konkretne branże, w szczególności handel (np. ten)
  • nastawionych na różne aspekty zarządzania firmą, np. z punktu widzenia motywacji pracowników

Wszystkie te modele pokazują jednak coś z grubsza podobnego. Na obrazku po prawej stronie widzisz tzw. model Greinera (jego pełna wersja), który w Polsce jest przyjętym standardem, wykładanym na każdych studiach z zarządzania.

Co jest dla Ciebie istotne w tym modelu? Otóż każda z faz rozwoju charakteryzuje się innym sposobem podejmowania decyzji, oraz komunikowania się pomiędzy pracownikami, zespołami i działami. Co za tym idzie, Twoje niedoskonałości w komunikacji werbalnej mogą:

  • mniej lub bardziej przeszkadzać (i to jest mniejszy problem)
  • przeszkadzać mniej lub bardziej decyzyjnym osobom (to jest większy)

Ogólnie rzecz ujmując, osoba silnie introwertyczna (nie tylko z Zespołem Aspergera) najlepiej funkcjonuje w firmie w fazach 2-4 tego modelu.

Natomiast:

  • w fazie 1, gdy firma jest na wczesnym etapie rozwoju, wszyscy pracownicy znają się osobiście i często pracują w jednym biurze, preferowana jest bezpośrednia komunikacja werbalna, więc ewentualne problemy komunikacyjne (lub dowolne inne) bardzo szybko i intensywnie wychodzą na wierzch – oczywiście mogą one zostać zrekompensowane unikalnymi zdolnościami pracownika, o ile firma tych zdolności w ogóle potrzebuje (np. firma czysto handlowa często nie potrzebuje tego, co może zaoferować osoba z Zespołem Aspergera)
  • faza 5, czyli dojrzałego przywództwa, częściowo przypomina fazę 1 – z tą różnicą, że teraz bezpośrednio współpracują ze sobą już nie wszyscy pracownicy, ale niewielkie interdyscyplinarne zespoły, kształtowane często w oparciu przede wszystkim o kompetencje miękkie poszczególnych członków, tak aby osobowości poszczególnych członków zespołu się wzajemnie uzupełniały

Można więc w uproszczeniu powiedzieć, że dla osoby z Zespołem Aspergera, obecny pracodawca:

  • „zaczyna się” na przełomie faz 1 i 2 modelu Greinera. Dokładnie dzieje się to w momencie, gdy firma przekracza barierę ilości pracowników, powyżej której dotychczasowe metody zarządzania pracownikami przestają się sprawdzać, nowych jeszcze nie wymyślono, a wręcz osoby zarządzające jeszcze nawet nie zdają sobie sprawy z tego problemu – od tego momentu często firma zaczyna dzielić się na zespoły wg różnych kryteriów dobieranych ad hoc, generalnie jednak opartych na twardej efektywności pracy (KPI). Jednocześnie preferowanym modelem komunikacji ważnych rzeczy zaczyna być model pisemny i bardzo rzadko ktokolwiek skupia się wówczas na ewentualnych problemach miękkich danego pracownika, ponieważ jest „robota do zrobienia” (często przyrastająca lawinowo w związku z nagłym przyspieszeniem rozwoju firmy). Dla osoby z Zespołem Aspergera jest to więc idealny moment na dołączenie do firmy i zbudowanie w niej możliwie trudnej do podkopania pozycji, zanim firma dojdzie do fazy 4.
  • „kończy się” mniej więcej na przełomie faz 4 i 5 modelu Greinera. Wtedy bowiem Dział HR, który najczęściej zauważalnie uaktywnia się na początku fazy 4, nagle zyskuje na znaczeniu i nagle zaczynają się zmiany, których częstą składową jest wprowadzenie różnych wewnętrznych zasad, których realnym celem jest skłonienie „nierokujących” pracowników do samodzielnego odejścia.

 

Faza 4, czyli czekanie na kryzys biurokratyczny

 
Faza 4 powyższego modelu Greinera to ten etap życia firmy, w którym jest ona na tyle rozrośnięta, że zaczyna żyć sama dla siebie – a więc różnych wewnętrznych problemów i innych działań jest tyle, że gdyby hipotetycznie usunąć klientów, pracownicy nadal będą mieli co robić. Z czymś takim możesz się spotkać idąc do większości urzędów: rozrośnięte i mało zrozumiałe procedury, nastawienie menedżerów na wzrost ich „księstw” zamiast dobra firmy jako całości, usztywnienie firmy wobec tego co się dzieje na rynku i „polityka” na każdym kroku.

Jak możesz rozpoznać tą fazę?

Dział HR (Personalny, Kadrowy, Zasobów Ludzkich itp.) zaczyna w tej fazie mocno intensyfikować swoje działania. To właśnie wtedy pojawiają się:

  • wartości firmowe – czyli próba „ustawiania” pracowników na odpowiedni sposób myślenia
  • ankiety satysfakcji zbudowane w ten sposób, że nie badają rzeczywistej satysfakcji szeregowych pracowników, ale raczej ich margines odporności psychicznej pod kątem różnych możliwych zmian
  • sondowanie różnych pomysłów rodem z USA, np. grywalizacja, czy hierarchia ważności stanowisk (poszczególne pomysły mogą iść w całkowicie różnych kierunkach, mają jednak wspólny cel, jakim jest rozbicie dotychczasowych nieformalnych sojuszy pomiędzy pracownikami i następnie umożliwienie menedżerom rozbijania krok po kroku obecnych struktur i procedur w kontrolowany sposób)
  • stanowiska HR delegowane poza dział HR (zwane np. HR Business Partner) do poszczególnych działów, aby bezpośrednio w nich pracować nad rozwiązywaniem spiętrzających się problemów
  • początkowe przymiarki do przebudowy zespołów: likwidacji silosów kompetencyjnych, tworzenia zespołów interdyscyplinarnych zorientowanych na produkt zamiast na kompetencje poszczególnych pracowników, czy oceny umiejętności miękkich pracowników

Dla osoby z Zespołem Aspergera, która dołączyła do firmy odpowiednio wcześniej i zdążyła zbudować odpowiednią pozycję zawodową, początek tej fazy powinien być rozpoczęciem żniw, czyli zbierania i monetyzowania owoców dotychczasowej pracy – z jednej strony w fazie tej pracownik ma najwięcej swobody i możliwości, z drugiej trwa ona typowo raptem kilka miesięcy i kończy się gwałtownym załamaniem dotychczasowych swobód i możliwości.
 

Jak rozpoznać nadchodzący koniec fazy 4 czyli „kończenie się” pracodawcy?

 
Koniec fazy 4 to moment, w którym osoby zarządzające firmą dochodzą do wniosku, że dalsze trwanie w obecnym modelu nie ma już biznesowej racji bytu i niezbędne jest „potrząśnięcie” całą firmą i wszystkimi pracownikami, aby opanować biurokrację i ponownie doprowadzić do elastyczności na wzór tej z początków firmy.

Po czym ten moment rozpoznasz:

  • w rozmowach z przełożonymi, od Twoich wyników w pracy (tego co dowozisz) zaczyna być ważniejsze jak to robisz – a więc styl pracy, komunikatywność, podejście do współpracy w zespole, sposób rozwiązywania konfliktów, postępowanie w zgodzie z ogłoszonymi niedawno wartościami firmowymi, aktywne krzewienie tych wartości itp. aspekty miękkie
  • Twój przełożony coraz częściej nie może Ci powiedzieć, co się dzieje „wyżej”, z czego wynikają jakieś konkretne decyzje i plany
  • albo wręcz sam tego nie wie
  • oficjalnymi kanałami ogłaszane są konkretne przygotowania do wdrożenia sondowanych wcześniej pomysłów HR (np. grywalizacji, agile, Scruma) – w skali całej firmy, lub też zaczynając od najbardziej istotnych działów
  • firma nagle zaczyna podnosić standardy jakościowe w obszarach, w których to dużo kosztuje, robiąc przeskok o kilka poziomów (np. przeprowadzka do nowego biura, znacznie większego i w znacznie lepszym standardzie)
  • firma nagle zaczyna inwestować dużo więcej pieniędzy w doświadczonych pracowników do obsługi obszaru, który wcześniej był zaniedbany i obsługiwany możliwie najniższym kosztem (przy czym może to też sygnalizować po prostu wejście w nową branżę)

Przy czym niektóre z powyższych symptomów mogą wystąpić samoistnie wcześniej (np. wprowadzenie Scruma w firmie stricte programistycznej, albo nowe biuro w pracowni architektonicznej chcącej „się pokazać” i zdobyć dużo większy kontrakt).
 

Niebezpieczeństwo

 
Wielu menedżerów doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że mają w firmie (czy wręcz w swoich zespołach) osoby:

  • silnie introwertyczne i z trudnościami komunikacyjnymi (np. wskutek Zespołu Aspergera, ale nie tylko)
  • z innymi problemami osobistymi wpływającymi na współpracę w zespole
  • albo po prostu leniwe i chcące się nie przemęczać, zrzucając jak najwięcej ciężkiej pracy na innych

Polskie prawo pracy dość skutecznie chroni takie osoby przed łatwym zwolnieniem (jest to jak najbardziej możliwe, nawet w przypadku umowy o pracę na czas nieokreślony, ale wiąże się z wypłatą dodatkowej kwoty odprawy, która najczęściej obciąża budżet menedżera). Poza tym z punktu widzenia oceny samego menedżera, zwolniony pracownik postrzegany jest jako porażka.

Z tych dwóch powodów duże firmy (w fazie 4) raczej unikają zwalniania pracowników. Zamiast tego:

  • stosuje się umowy na czas określony tak długo jak to możliwe i w razie czego się ich nie przedłuża
  • wdraża się takie zmiany w wewnętrznych regulacjach, które mają skłonić osoby postrzegane jako problematyczne i „nierokujące” do rozstania się z firmą na własną prośbę

Co za tym idzie, jeśli masz Zespół Aspergera, a Twój pracodawca jest już w fazie 4, prawdopodobnie w czyjejś głowie powstaje już plan pozbycia się Ciebie „w białych rękawiczkach”, a więc w taki sposób, abyś to Ty chciał odejść.
 

Trwanie na stanowisku – czy ma sens?

 
Najczęściej nie ma to sensu, ponieważ zmiany zachodzące w firmie mają charakter strukturalny, a więc dotyczą nie tylko Ciebie i Twojego stanowiska czy działu, ale związane są z całościowym „udrożnieniem” działania firmy. Oczywiście możesz przez jakiś czas trwać na stanowisku np. dla wysokich zarobków (jeśli takowe masz) czy innych korzyści, ale potraktuj to jako sytuację przejściową i zacznij szukać nowej pracy.

To co warto zrobić, to porozmawianie wprost ze swoim przełożonym o nadchodzących zmianach (o ile nie byłeś z nim w jakimś wcześniejszym konflikcie i możesz liczyć na dżentelmeńskie potraktowanie) – o tym, że rozumiesz ich nieuchronność i że np. możesz pójść mu na rękę w pewnych kwestiach, o ile on pójdzie na rękę Tobie w innych – np. że opóźni on niewygodne dla Ciebie zmiany o dodatkowe 2-3 miesiące, za co Ty odejdziesz w ustalonym momencie bez sprawiania żadnych problemów i w taki sposób, aby wobec innych osób wyglądało to na sukces Was obojga.

 

O autorze

 
Pracuje zawodowo od 22 lat. Jako szeregowy pracownik, przeżył 3 pełne cykle opisane w artykule, a kilka kolejnych widział jako konsultant. Od 6 lat jest też pracodawcą, co nauczyło go bezstronnego podejścia do opisywanych kwestii.